Una de las problemáticas empresariales que más llama la atención a los participantes de mis cursos es precisamente la que dice: “Cuanto más crezco, peor estoy”. Pero esto se debe a que cuando uno toma decisiones de crecimiento, también aumenta la complejidad de la gestión.

Supongamos que están aprendiendo a conducir un automóvil. Al principio manejan despacio, cometen muchos errores que corrigen rápido y posiblemente consulten a su instructor sobre las dudas que pudieran tener. Luego de un tiempo ya tienen cierta práctica y seguramente la confianza les permite asumir ciertos riesgos; el más importante seguramente es la velocidad.

Sin embargo, hay una variable que quizás no tomen en cuenta: aún no son profesionales y les falta mucho por aprender y entender. No obstante, su confianza los lleva a tomar más riesgos y subestimar la necesidad de seguir aprendiendo. Es así como cada vez manejan más rápido, tanto, que muchos indicadores empiezan a ser difíciles de leer.

Pero ¿qué está pasando realmente con sus autos y el entorno? De lo que no se dan cuenta es que cuanto más rápido se va, más cosas se modifican. Desde el rendimiento de seguridad del automóvil, hasta el entorno por donde transita. A esto hay que sumar que un error en este momento, a 200 km/h, seguramente será fatal.

Utilicé este mismo ejemplo un día con un cliente que, en sólo dos años, había pasado de tener una sucursal a tener tres y ya planificaba la apertura de dos más. Para colmo, este negocio era algo nuevo para él. Pero al igual que con el auto, se tenía mucha confianza y dejó de medir los riesgos de ir a semejante velocidad.

Para explicarle mi argumento, se me ocurrió dibujar una escalera y le dije: “las empresas no deben crecer permanentemente a tasas muy altas. Lo ideal es que crezcan y cada tanto se detengan para analizar qué les ocurre; que transiten por un rato en un escalón; analicen si deben respetar lo que querían, si los indicadores de riesgo críticos están estables; que hagan un plan de negocios y proyecten a futuro cómo volver a crecer, y recién subir otro escalón. De esta forma disminuiremos el riesgo de crecer y estar peor a la vez.

La mayoría de las veces la decisión de parar no es nuestra, sino que es impuesta por el mercado, por ejemplo, una crisis que nos obliga a detenernos a pensar. No recomiendo esperar a que esto suceda; más bien sean ustedes los que tomen esa difícil, pero inteligente decisión.

Hace poco tuve la posibilidad de sentarme un rato en la cabina de un avión. Una de las cosas que más me llamó la atención fue la gran cantidad de relojes que había. Al preguntarle al piloto cómo hacían para pilotear algo tan grande ‒y para mí tan difícil‒, me respondió que “sólo es posible pilotear un avión de estas características gracias a muchos indicadores y el apoyo de una potente computadora central; la gran parte del viaje nosotros sólo revisamos indicadores, alarmas y señales que la computadora nos da. Claro que no todos los indicadores son igual de importantes; no es lo mismo el combustible, la altura o la velocidad, que la temperatura de la cabina”.

Esto que el piloto me dijo, me hizo pensar en que todo eso no es muy distinto a lo que sucede en las empresas. Una empresa debería tener muchos relojes e indicadores que le permitan, no sólo medir la evolución de su negocio (viaje), sino también anticiparse a decisiones futuras.

Es común escuchar a los empresarios hablar de riesgo. Pero muchos, en realidad, están hablando de incertidumbre, ya que el riesgo es algo que puede ser medido y anticipado. Cuando medimos, cuando usamos los indicadores, podríamos decir que estamos más cerca de la incertidumbre y más lejos del riesgo.

En resumen, ser empresario requiere hacerse preguntas todo el tiempo, como: ¿Cuántos relojes (indicadores) tiene tu cabina? ¿Ya decidiste cómo quieres crecer? ¿Cuándo fue la última vez que paraste para pensar tu negocio? ¿Cuál es la velocidad ideal de crecimiento de tu negocio? ¿Conoces la complejidad de tu organización y en caso de ser necesario, cuentas con posibilidades de incrementarla?

No se preocupen si no pueden responder estas preguntas; hacérselas al menos, es un avance…

*Director de Grupo Set y conferencista internacional experto en estrategia.

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