Por Héctor Cubelos

“El lobo siempre será el malo si sólo escuchamos a Caperucita”. Este refrán puede ser extrapolado también al mundo de los negocios. Y es que no todo lo que escuchamos en presentaciones corporativas, comités u otras reuniones empresariales es siempre correcto. El presente artículo trata precisamente de eso. De cómo alinear la estrategia y ejecución de una compañía a través de la construcción de un óptimo modelo de indicadores en 5 pasos.

Pero, ¿por qué es importante esto? Porque en la dinámica organizativa es común encontrar sesgos, intereses e interpretaciones que confunden la percepción de los equipos de trabajo. Limitando su asertividad y capacidad al momento de la conceptualización y acción.

Por ejemplo, empresas latinoamericanas de la industria de servicios financieros. Generalmente, saben cómo generar valor a sus clientes de forma rentable a través del servicio. Sin embargo, cuentan con un pool de indicadores insuficiente o fuera de vigencia que apenas sirve para cuantificar, monitorear y accionar la entrega de ese valor sin suposiciones. Pues, a menudo, su atención organizativa (donde ponen el ojo ejecutivos, supervisores y operativos día a día) no se habla con la promesa al cliente ni considera toda la información necesaria, provocando compañías ciegas y estáticas, sin cuestionamiento ni evolución. Estructuras que adolecen de un mal de visual y proyección.

El sector de la distribución en la región es otro buen ejemplo. En el mismo, es común encontrar empresas donde se evidencian tres oportunidades comunes: falta de enfoque conjunto (pool correcto de KPIs aunque con registros y métodos de cálculo que dificultan evaluar el estatus real de los factores que sí impactan en rentabilidad y servicio), desalineación (motivación incorrecta desde la remuneración con KPIs celebrados de forma interna por cada área pero que afectan el resultado integral) y baja comunicación entre áreas a lo largo de la cadena order to delivery (inexistencia de foros que permitan la adaptación ante cambios y la mejora continua conjunta). Con unos ejecutivos pensando solo en ratios de cobertura de cartera y ventas, otros en nivel de servicio por canal y otros en consolidación logística, aunque nadie orientado a entender cómo cada proceso y medición afecta a la satisfacción del cliente y la rentabilidad de todo el modelo end to end, ¿se convierten estas oportunidades en elementos destructivos de la sostenibilidad? Sí. Pues no se trabaja de manera coordinada o existe confusión en los factores que generan valor tanto a accionistas como clientes. En estos casos, el resultado se convierte en casualidad (generalmente por holguras del mercado) y no causalidad.

¿Cómo afrontar estas oportunidades e implementar un modelo con capacidad de retroalimentación continua en la generación de valor?

  1. Define las dimensiones. Alinea tus indicadores con los aspectos que valora y valorará el mercado. Ten clara la necesidad a satisfacer y el impacto a generar.
  2. Construye el mapa de métricas. Organiza los KPIs para que hablen del estatus de la estrategia y finanzas, servicio y satisfacción y, por último en la escala vertical, de control operativo.
  3. Homologa los datos. Unifica fuentes y métodos de cálculo. Provoca que toda la organización utilice las mismas métricas, para reducir brechas de percepción interna y esfuerzos estériles.
  4. Potencia las dinámicas grupales. Redefine la “verdad” desde las diferentes perspectivas con foros multidisplinarios interáreas y potencia la especialidad de cada rol para simplificar responsabilidades.
  5. Mantén a la organización en movimiento. Implementa ejercicios de análisis – acción, define autocastigos por incumplimiento de la promesa e incentiva el cambio con metas a corto plazo para fomentar sentido de urgencia. Drew Houston, cofundador de Dropbox, decía que en iniciativas de mejora continua, “no lanzar es doloroso, pero no aprender puede resultar fatal”.

Aunque las empresas puedan ser pausadas al analizar y adoptar acciones de valor, el modelo competitivo clásico se transforma, la obsolescencia se convierte en concepto ágil y el dinamismo se combate con velocidades extraordinarias de la organización. Hoy, más que nunca, el negocio castiga lo que la organización no ve, no prioriza y no acciona.

Héctor Cubelos es socio de la firma Grupo Valor. [email protected]

Cuenta con experiencia en más de 40 análisis en todo LATAM.