Por Ximena Soto

Los negocios familiares son la columna vertebral del ecosistema empresarial, pues de acuerdo con diferentes estudios, son las que aportan alrededor de 58% del Producto Interno Bruto (pib) a nivel mundial. Sin embargo, también son vulnerables a desaparecer, sobre todo en la tercera generación.

“El mayor riesgo de una empresa familiar es no identificar cuál es el rol correcto para cada miembro o si existe o no uno. Es importante que la asignación de puestos y responsabilidades sea en función al desarrollo profesional del miembro de familia y no por ‘poder divino’”, asegura Fernando Altmann, gerente general de la firma de importación y distribución de flores Florexpo, en Costa Rica, y fundador de Gaia Artisan Coffee.

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Los relevos  generacionales  hacen  susceptible de confrontaciones a la empresa entre la familia y con los colaboradores de alto nivel de la compañía, por lo que es necesario tomar medidas a mediano y largo plazo para la consolidación de una firma a través del tiempo. Altmann asegura que la segunda generación debe preocuparse por mantener un crecimiento sustancial del negocio de sus padres, mientras que el reto para la tercera es consolidarlo, dar continuidad a los valores empresariales y buscar el siguiente nivel de crecimiento que permita dejar un legado a los futuros sucesores.

  1. EL MIEMBRO DE FAMILIA SE ADAPTA A LA EMPRESA Y NO AL REVÉS

El crecimiento natural de un negocio dicta sus necesidades, y la familia, en caso de querer ser parte de él, debe encontrar la formación académica y profesional que se adecue a estas necesidades y no imponer a uno de sus miembros que no esté 0calificado para un puesto.

2. PERSONAS CALIFICADAS

Si alguien de la familia quiere participar en la compañía, pero no tiene experiencia o preparación, no puede ser contratado. Esto no significa que no sea parte del legado, sino que puede ser accionista o consejero, pero no estar inmersoen la toma de decisiones ni en la operación.

3. LA FAMILIA EN LA CASA Y EL NEGOCIO EN LA OFICINA

Es importante poder separar los temas familiares de los laborales con la finalidad de no abrumar con el bagaje de uno y otro a las dinámicas empresariales o a la familia. Esto puede resolverse con reglas no escritas y consejos externos de los profesionales en salud.

4. JUNTA DIRECTIVA INDEPENDIENTE

Crear una junta directiva con miembros no familiares de trayectoria en el área legal, industrial, empresarial y en recursos humanos puede ser clave para salir de    la visión exclusivamente familiar y tener puntos de vista diversos.Desde luego, esos ejecutivos tampoco pueden ser amigos cercanos de la familia.

5. PLAN DE SUCESIÓN

Es preciso crear un plan de  entre cinco y 10 años para la sucesión de los puestos directivos. De esa forma, quien asume un cargo conoce la operación y la estrategia empresariales, con la experiencia y el respaldo de los integrantes no familiaresde la compañía.

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