Por Antonio Casanueva Fernández

La crisis sanitaria presenta desafíos directivos sin precedente. Los líderes empresariales saben que su trabajo no consiste en minimizar el riesgo, sino en gestionarlo. Desde que el coronavirus acentuó la incertidumbre, muchos empresarios iniciaron tareas para lograr la continuidad de sus organizaciones, como por ejemplo la instalación de un comité de crisis, esquemas de trabajo remoto, la elaboración de planes de contingencia, o el planteamiento de escenario financieros por si la crisis se extiende durante 60, 90 o hasta 180 días.

Las prioridades son cuidar la salud de los colaboradores, al mismo tiempo que preservar la supervivencia de la organización. Para ello, cuidar el flujo de efectivo es fundamental. La principal causa de mortalidad de las empresas es la falta de liquidez o, como dicen los financieros, cash is king.

En entornos estables, los sistemas de control tales como presupuestos, proyecciones financieras o tableros de control, reducen la incertidumbre, facilitan la implementación de las estrategias y ayuda a la consistencia en las operaciones. No obstante, ante un nivel de incertidumbre como en el que estamos viviendo, debemos cuestionar los métodos tradicionales de dirección. Los presupuestos y los sistemas formales de control normalmente están diseñados para fomentar una inercia organizacional que puede amenazar la supervivencia de la empresa ante entornos precarios.

La incertidumbre presenta riesgos que pueden clasificarse como: Riesgos habituales, para los que son útiles las herramientas tradicionales de gestión. Riesgos de desarrollo o de innovación, que enfrentan situaciones únicas. Y riesgos externos, lo que implica enfrentar incógnitas en terrenos desconocido.

Gentry Lee, ingeniero en jefe de Jet Propolsion Laboratory (JPL), un centro de investigación en California que opera proyectos para la NASA, dice que los riesgos a los que se enfrenta lo mantienen en un estado permanente de “adecuada paranoia”. Propone un esquema de gestión de riesgos basado en cuatro preguntas: ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿quién?

¿Qué?: Identificar los riesgos. Estar preparado para que todo salga mal. Así que exploran la misión completa y revisan todo aquello que puede fallar.

¿Cómo?: Clasificar los riesgos. En JPL priorizan los riesgos en dos dimensiones: 1) Probabilidad de que suceda; y 2) Consecuencia si sucede. En un eje clasifican la probabilidad de que el evento suceda (1 si es poco probable, 5 si es muy probable). En el otro eje la severidad de las consecuencias (1 poco grave, 5 consecuencias muy severas). Es una clasificación subjetiva basada en las suposiciones del equipo de trabajo.

JPL utiliza las matrices para generar reservas financieras que permitan hacer frente a las posibles contingencias. También establecen una especie de “plan contra incendios”, es decir, el monitoreo del uso de dichas reservas conforme avanza el proyecto o la contingencia.

¿Cuándo?: Hacer de la gestión de riesgos una disciplina continua. En JPL evalúan los riesgos en forma constante, como si el manejo del riesgo fuera parte integral de cada etapa del proyecto. Ante una crisis como la que estamos viviendo, la gestión de riesgo debe también ser continua.

Las matrices de riesgo pueden utilizarse como base para la discusión de los comités de crisis. A partir de dichas discusiones se pueden definir tácticas para mitigar los riesgos. Es importante establecer reuniones periódicas en donde se puedan evaluar las acciones que la organización ha tomado y cómo va cambiando el panorama. A pesar de que los riesgos fueron definidos subjetivamente y que estamos ante un horizonte incierto, la visualización gráfica de lo que puede salir mal y la discusión sistemática de un grupo multidisciplinario, puede ayudar a entender mejor la situación y a actuar en consecuencia.

¿Quién?: Poner a la persona adecuada en la tarea correcta para gestionar los riesgos. En JPL cada proyecto tiene un equipo de revisión de riesgos compuesto por un puñado de ingenieros con una amplia experiencia.

En una coyuntura como la actual, valdría la pena invitar al comité de crisis a gente que no tenga miedo a cuestionar. Mientras más interdisciplinario y con experiencia en manejo de situaciones difíciles, mejor. Dado que muchas personas están realizando trabajo a distancia, se puede invitar a externos a juntas virtuales para que aporten una visión distinta y sin compromisos.

La gestión de riesgos no es tarea fácil y menos bajo la coyuntura sanitaria. Para sobrevivir a la crisis, los empresarios tienen que ir más allá de la teoría y encontrar una manera de ponerla en práctica en forma disciplinada.

Antonio Casanueva Fernández (PhD University of Warwick) es profesor de Control e Información Directiva del IPADE y director del IPADE sede Guadalajara.

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