Los tiempos de dificultades también pueden tener una lectura estratégica positiva. Si logramos convertir la estrategia en un ejercicio de reflexión permanente, mejoraremos nuestra organización, no ya para superar la crisis, sino para afrontar el futuro, cualesquiera que sean sus características.

En palabras del recién desaparecido académico y consultor estadounidense Clayton Christensen: “Las innovaciones radicales tienen lugar cuando la tensión ha alcanzado su punto máximo y los recursos son especialmente limitados; es entonces cuando las personas están mucho más abiertas a replantearse el modo fundamental en el que hacen negocios”.

En tiempos turbulentos como los que vivimos actualmente, debemos pensar en las grandes tendencias del futuro. Como dice el profesor Vijay Govindarajan:

Existe una gran diferencia entre planificar el futuro y prepararse para el futuro. Prepararse para el futuro simplemente implica preguntarse cuáles son las grandes tendencias”.

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La oportunidad

Retrocedamos en el tiempo para entender el punto: en la primera mitad de marzo del año 2009, la consultora Arthur D. Little realizó un estudio basado en una encuesta a 363 altos directivos de las principales industrias de todo el mundo.

Nueve de cada 10 ejecutivos veían las crisis como una oportunidad para diferenciarse y consolidar sus mercados, quienes creían que podrían tener un efecto depurativo en sus industrias debido a la eliminación de los competidores más débiles.

En ese momento su conclusión fue que los negocios que emergen en periodos de crisis tienen modelos más ágiles y pueden beneficiarse de menores costos a través de economías de escala.

Los positivos efectos estratégicos de la devastadora crisis económica de fines de 2008 eran también reafirmados por un estudio de junio de 2009 realizado por la consultora KPMG, tras haber entrevistado a 852 altos directivos de grandes empresas de diversos rubros de 29 países.

El título de la investigación, Never catch a falling knife (Nunca atrapes un cuchillo que cae) —cita literal de uno de los entrevistados—, resumía perfectamente la incertidumbre que enfrentaban muchas compañías. No obstante, sus conclusiones manifestaban un claro “despertar estratégico” en muchas organizaciones.

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Preguntas clave

Las empresas deberían analizar sus estrategias de largo plazo, y para esto es clave hacerse algunas preguntas.

¿Qué hacemos? Revisar el portafolio de productos y servicios de la compañía, así como de los mercados y los consumidores a los que apuntan.

¿Cómo y dónde lo hacemos? Esto implica una revisión y replanteo de los modelos de negocio y organizacionales de la empresa. Por ejemplo, cuáles son los procesos que se desarrollan internamente y cuáles se tercerizan.

¿Qué tan bien lo hacemos? Por cierto, esto requiere una revisión del desempeño, la identificación de oportunidades y la implementación de iniciativas de mejora operativa.

¿Quién es nuestro cliente?, ¿qué cosas valora o necesita?, ¿por qué nos compra?

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La clave está en la estrategia

La importancia de estas preguntas es evidente. Por eso, el mercado es la primera pieza del núcleo estratégico. Es clave que una empresa tenga muy claro a quién se dirige, quién es su cliente y qué necesidades quiere satisfacer.

En definitiva, lo que está claro es que las crisis han colocado la estrategia al tope de la lista de prioridades. Es evidente que los violentos cambios en el ambiente de negocios producidos durante las crisis tendrán efectos permanentes sobre variables claves de la economía, del sector y del mercado.

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* Conferencista y consultor internacional
www.jonatanloidi.com.ar

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