Por Sofía Calderón

Siete de cada diez ejecutivos quienes respondieron nuestro Estudio Global de Capital Humano 2021 nos dijeron que el cambio a la modalidad de trabajo remoto, impuesto por la pandemia, tuvo un impacto positivo en el bienestar de su fuerza laboral y, particularmente en Latinoamérica, ocho de cada diez consultados así lo ratificó.

Lo anterior es un indicativo de que el teletrabajo llegó para quedarse. De hecho, una reciente consulta efectuada por Deloitte a empresas centroamericanas revela que más de la mitad de las organizaciones proyecta mantener entre un 25%-50% de su fuerza laboral en este esquema.

Lo cierto es que durante estos meses de confinamiento algunos conceptos se han ido expandiendo: iniciamos con el llamado WFH (Working from home) y ahora hablamos de WFA (Working from Anywhere) y Working Anytime, que no son más que distintos matices que nos ha habilitado la reconfiguración del trabajo mismo, cuestionándonos ¿desde dónde?, dado que la proximidad física no ha sido tan requerida y el ¿cuándo?, con los esquemas asincrónicos apalancados por distintos aplicativos tecnológicos.

Y es que cuando conversábamos del futuro del trabajo antes de esta crisis sanitaria y nos cuestionábamos el qué, el quién, el dónde y el cómo haríamos el trabajo en el próximo quinquenio, augurábamos cambios muy significativos respecto al cómo y por quién sería ejecutado el trabajo, sobre todo, por el impacto de la automatización y la inteligencia artificial, sin embargo, realmente muy pocos imaginamos pasar a un esquema de trabajo 100% remoto en cuestión de escasos días.

En paralelo, se evidencia que en materia de gestión de riesgos las empresas en Latinoamérica mostramos menos preparación que el mundo.

Nuestro estudio de Tendencias de Capital Humano subraya que solo el 10% de las empresas en la región confesó estar realmente preparado para sortear el impacto de un evento como el suscitado y sentirse realmente hábil para tomar decisiones de estratégicas, de hecho, solo el 6% de las empresas mencionó contar con un plan de continuidad de negocio (BCP) que contemplara un episodio tan drástico y sostenido.

Sin embargo, no todas las notas son negativas. Así como en estas latitudes hemos adoptado con más vehemencia la modalidad remota, dos datos más refuerzan este hallazgo.

El primero es que existe un importante alineamiento en los resultados que esperamos, tanto los líderes como los colaboradores, alrededor de la transformación empresarial, estando el tópico “mejorar el bienestar” en el top 5 de ambos segmentos.

Para complementar eso, descubrimos también que re-pensar e incrementar el bienestar fue la segunda gran área de impacto en la cual los equipos de Recursos Humanos han estado abocados en la Pandemia, superada solo por proteger la salud física y emocional de la fuerza laboral.

Al comparar esto con el accionar global, el sentido de urgencia alrededor del bienestar es mucho más marcado en esta parte del globo.

Ahora bien, ¿Qué ha implicado repensar el bienestar en estos últimos meses?, personalmente me gusta responder con una sencilla frase: es la antítesis del tan arraigado concepto: balance vida- trabajo.

Sobre todo, porque en la actualidad es muy difícil separar el uno del otro, desde que decidimos encender la cámara unos meses atrás dejamos al descubierto nuestra vida, nuestra cotidianidad y hasta nuestra dinámica familiar y en paralelo.

Mientras avanzábamos en nuevas olas de confinamiento y se encrudecía la crisis económica las conversaciones alrededor de salud mental y financiera de los colaboradores ingresaron al diálogo público y a la agenda de todos los líderes empresariales, presionando aún más a las empresas a re- imaginar la salud integral de su fuerza laboral.

Hoy, y transcurrido casi un año, es vital hacer un recuento de que han hecho las organizaciones para encarar una paradoja cada vez más compleja: ¿Cómo extender el bienestar fuera de las cuatro paredes del edificio y si realmente está tan ligado con el trabajo remoto, como hacer de este un modelo sostenible?

Ante este reto es importante que las organizaciones contemplen estas tres lecciones aprendidas para re-configurar sus tácticas de Bienestar y sin desfallecer en el intento.

  • Nos alejaremos, cada vez más, de programas genéricos, en materia de bienestar norma “el traje a la medida” y para repensar la estrategia será necesario escuchar a distintos grupos de colaboradores y sus necesidades para trabajar distintos prototipos.
  • Como es usual en el diseño de estrategias, el bienestar debe pensarse con un enfoque de abajo hacia arriba, integrando elementos culturales (comportamientos), relacionales (equipos), operacionales (procesos, políticas y programas), físico (creatividad en la configuración de los espacios) y virtual (apalancamiento en tecnología), lo anterior indica los programas no deben ser impuestos por la alta dirección como el único objetivo de incrementar la productividad.
  • Hoy más que nunca el bienestar y el uso de la tecnología son inseparables, muchas organizaciones se enfocaron en potenciar el uso de plataformas de colaboración digital para mejorar la interacción y asegurar la productividad e inclusive algunas la utilizaron para hacer consciencia del uso, integrando el digital health o bienestar digital en doble vía.

Finalmente, como organizaciones hemos fallado al pensar únicamente en acciones o programas enfocadas en trabajo, mientras la virtualidad siga como norma, las organizaciones deben ir un paso más allá y expandir el foco de acción con un fuerte impacto positivo hacia la vida del colaborador.

Para ejemplificarlo, las acciones típicas adoptadas por las empresas han sido brindar equipamiento en casa, colocar nuevos protocolos y reglas de interacción u horarios, sin embargo, pocas organizaciones han integrado ideas innovadoras para mejorar el bienestar cuando el computador se cierra.

La sostenibilidad de los modelos remotos e inclusive híbridos de los que hablamos al inicio sin duda requerirán una alta dosis de empatía y creatividad por parte de los lideres organizacionales.

Sofía Calderón es Socia Líder de Consultoría en Capital Humano Deloitte Spanish Latin America.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Centroamérica.