Una de las problemáticas empresariales que más llama la atención a los participantes de mis cursos es precisamente la que dice: “Cuanto más crezco, peor estoy”.

Pero esto se debe a que cuando uno toma decisiones de crecimiento, también aumenta la complejidad de la gestión.

Supongamos que están aprendiendo a conducir un automóvil.

Al principio manejan despacio, cometen muchos errores que corrigen rápido y posiblemente consulten a su instructor sobre las dudas que pudieran tener.

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Cuestión de práctica

Luego de un tiempo ya tienen cierta práctica y, seguramente, la confianza les permite asumir ciertos riesgos; el más importante seguramente es la velocidad.

Sin embargo, hay una variable que quizás no tomen en cuenta: aún no son profesionales y les falta mucho por aprender.

No obstante, su confianza los lleva a tomar más riesgos y subestimar la necesidad de seguir aprendiendo.

Pero, ¿qué está pasando realmente con sus autos y el entorno? De lo que no se dan cuenta es que cuanto más rápido se va, más cosas se modifican. Desde el rendimiento de seguridad del automóvil, hasta el entorno por donde transita.

A esto hay que sumar que un error en este momento, como avanzar a más de 200 km/h, seguramente será fatal.

Hay que saber llegar

Utilicé este mismo ejemplo un día con un cliente que, en sólo dos años, había pasado de tener una sucursal a tener tres y ya planificaba la apertura de dos más. Para colmo, este negocio era algo nuevo para él. Pero al igual que con el auto, se tenía mucha confianza y dejó de medir los riesgos de ir a semejante velocidad.

“Una empresa debería tener muchos relojes e indicadores

Jonatan Loidi


Para explicarle mi argumento, se me ocurrió dibujar una escalera y le dije: “Las empresas no deben crecer permanentemente a tasas muy altas.

Lo ideal es que crezcan y cada tanto se detengan para analizar qué les ocurre; que transiten por un rato en un escalón; que analicen si deben respetar lo que querían; si los indicadores de riesgo críticos están estables; que hagan un plan de negocios y proyecten a futuro cómo volver a crecer, y subir otro escalón.”

De esta forma disminuiremos el riesgo de crecer y, a la vez, estar peor.
La mayoría de las veces, la decisión de parar no es nuestra, sino que es impuesta por el mercado.

Por ejemplo, una crisis nos obliga a detenernos a pensar. No recomiendo esperar a que esto suceda; más bien sean ustedes los que tomen esa difícil, pero inteligente decisión.

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Plan de vuelo

Hace poco tuve la posibilidad de sentarme en la cabina de un avión. Una de las cosas que más me llamó la atención en esa ocasión fue la gran cantidad de relojes que había.

Al preguntarle al piloto cómo hacían para pilotear algo tan grande —y para mí tan difícil —, me respondió:

“Sólo es posible pilotear un avión de estas características gracias a muchos indicadores y el apoyo de una potente computadora central; la gran parte del viaje nosotros solo revisamos indicadores, alarmas y señales que la computadora nos da. Claro que no todos los indicadores son igual de importantes; no es lo mismo el combustible, la altura o la velocidad, que la temperatura de la cabina.”

Dándonos alas

Lo que el piloto me dijo, me hizo pensar en que todo eso no es muy distinto a lo que sucede en las empresas. Una empresa debería tener muchos relojes e indicadores que le permitan no sólo medir la evolución de su negocio, sino también anticiparse a decisiones futuras.

Es común escuchar a los empresarios hablar de riesgo. Pero muchos, en realidad, están hablando de incertidumbre, ya que el riesgo es algo que puede ser medido y anticipado.

Cuando medimos, cuando usamos los indicadores, podríamos decir que estamos más cerca de la incertidumbre y más lejos del riesgo

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*Conferencista y consultor internacional / www.jonatanloidi.com.ar