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La escena fue la misma en diferentes ciudades. Los almacenes eran vaciados por clientes que buscaban asegurar el abasto ante los días inciertos que la declaración de la pandemia pudiera traer. Entre los bienes más codiciados, el papel higiénico ocupó un lugar privilegiado, y los productores echaron mano de diversas estrategias a fin de cubrir la alta demanda que hizo brillar a la industria en medio de la adversidad y las severas restricciones que impuso la crisis sanitaria. Corría el mes de marzo de 2020, y KImberly Clark aprovechó la oportunidad para capitalizar un mundo de mayor higiene.

En Centroamérica, productores como Kimberly-Clark, Alas Doradas y Sigma Q, hacían malabares para que las restricciones afectaran lo menos posible la actividad en sus fábricas. Fue entonces que la multinacional Kimberly-Clark se afianzó en su puesto como líder de las exportaciones de papel higiénico en Centroamérica, y mantuvo su posición en el primero o segundo lugar, en cuanto a participación de mercado, en los 17 países de Latinoamérica donde tiene presencia desde hace, por lo menos, 60 años.

Pero no sólo eso, la compañía global que este 2022 acumula 150 años de trayectoria, y cuyo portafolio se enfoca en productos de consumo diario relacionados con la higiene, entre los que se cuentan además del papel de baño, pañales, toallas sanitarias y pañuelos desechables, halló en la pandemia y en los cambios de hábito del consumidor que ésta trajo, la oportunidad de desarrollar nuevos negocios en satisfacción de la demanda de productos como mascarillas o toallas sanitizantes.

Fundada en 1872 en Neenah, Wisconsin, Estados Unidos —como predecesora de Scott Papers—, la multinacional vende sus productos en más de 175 países, y presume haber inventado muchos de los productos con los cuales compite en el mercado, como el papel higiénico (Scott) y las toallas sanitarias, de la marca Kotex.

En Latinoamérica, bajo la presidencia regional del colombiano Gonzalo Uribe, desde hace poco más de un año, la multinacional cuenta con 14 fábricas. Tan sólo el norte de Latinoamérica representa un tercio de su producción. En los últimos tres años Centroamérica, sumó una exportación total de 41,097 contenedores de producto terminado de la firma.

Gonzalo Uribe, quien inició su carrera en Kimberly-Clark Latinoamérica en abril de 2017 como vicepresidente para la región andina, fue nombrado presidente de Operaciones en Latinoamérica en octubre de 2020.  Dentro de la compañía destaca por haber liderado nuevos planes de crecimiento, impulsado las capacidades comerciales estratégicas, lo mismo que un crecimiento sostenible, además de contar con una carrera previa de liderazgo empresarial en compañías como Mondelez, Kraft, Cadbury y Nabisco.

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El actual presidente de Operaciones de Kimberly no niega que los retos y el entorno se han complicado. El año de su estreno al frente de la región le impuso desafíos alineados con la inflación, en específico con los altos costos de las materias primas, “una altísima volatilidad en los mercados emergentes por devaluaciones o tipos de cambio y disrupciones logísticas que vivimos a través de todas las regiones del mundo, y que tuvieron uno que otro impacto en Latinoamérica”.

Planta Sitio del Niño Kimberly-Clark, en El Salvador

Pese a todo, en la región “crecimos contra el año 2020, lo cual es una noticia muy positiva, después de un año de pandemia bastante complejo”. Además, “mantuvimos nuestras posiciones de liderazgo en aquellos mercados y categorías donde tenemos índices de participación de mercado”, destaca el líder regional.

Gonzalo Uribe reporta directamente al CEO global de Kimberly-Clark, Mike Hsu, y al hablar de las estrategias empresariales se refiere más que al cumplimiento de objetivos al de una “agenda de eficiencias” y a la “construcción de capacidades”, sobre todo, ante un fenómeno como la pandemia, que fue totalmente nuevo para todos, incluyendo a los líderes organizacionales.

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Explica: “Cuando digo capacidades son capacidades tecnológicas de infraestructura, de nuestros equipos pero también de nuestra gente, elevando conocimientos en áreas muy importantes para el desarrollo de los negocios a futuro: tecnología de información, manejo de datos y analytics, de la línea de crecimiento de la compañía y de cómo crear valor a través de propuestas concretas para los consumidores y compradores”.

El dicho anterior es respaldado por las inversiones de la multinacional en Latinoamérica en 2021, por un monto de 150 millones de dólares (mdd), las que se concentraron en elevar las capacidades fabriles.

Para Centroamérica y Colombia, se destinaron 100 mdd. En El Salvador, por ejemplo, iniciaron la transformación en la fábrica Sitio del Niño con una inversión de 18 mdd. Esa es su fábrica más grande de papel en Latinoamérica, bajo la marca Scott.  Ahí se amplía la infraestructura con adecuaciones y expansión de la capacidad instalada, además de la inclusión de tecnología, “básicamente automatización de las líneas”, que es la digitalización que permitirá tomar acciones, “ya sea correctivas o preventivas, en nuestro proceso de operaciones”.

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Anteriormente se llevaban bitácoras estadísticas en libros, en Excel o en otro tipo de plataformas, pero “ahora tenemos data en línea. La gran mayoría de nuestras líneas de producción en las 14 fábricas de Latinoamérica, están en ese proceso de transformación digital”.

La construcción de estas capacidades tecnológicas en la manufactura se traduce en tres puntos clave: Tener información histórica y proyectar tendencias; corregir problemas antes de que pasen, y tener una mejora continua, porque queremos ser más eficientes en las pérdidas; queremos ser mucho más eficientes en lo que entrega una máquina”.

El empeño por llevar las nuevas tendencias tecnológicas, o la llamada manufactura 4.0, a sus fábricas tiene una razón: mantener una producción que actualmente se cuenta en 3 millones de pañales o 3 millones de toallas femeninas por día en plantas como Coris, en Costa Rica, por ejemplo. Justo en esa nación han realizado en los últimos tres años una inversión por 45 mdd para la implementación de nuevas líneas de producción.  Mientras que en Colombia, prevén aplicar 80 mdd en los siguientes dos o tres años en temas de capacidad, tecnología y omnicanalidad.

Data al servicio de las ventas

Sobre las capacidades para llegar a los consumidores, Gonzalo Uribe hace notar que sus productos son “esenciales” para la vida diaria de las personas, por lo que ni siquiera en la pandemia “pudieron permitirse que alguna distracción externa evitara entregarlos”.

Por el contrario, desarrollaron nuevas capacidades para estar al alcance tanto de consumidores finales como de compradores minoristas, quienes ahora, “gracias a la pandemia están comprando en diferentes lugares y de manera mucho más fragmentada”, explica el presidente de Operaciones.

Pero lo importante, de acuerdo con Uribe, es garantizar que esos nuevos hábitos de consumo, como el comercio electrónico, sean sostenibles en el tiempo. Por ello, la compañía también enfoca esfuerzos en la infraestructura interna a través del manejo de una base de datos, que concentre información de consumidores, de los clientes, de los proveedores.

Gonzalo Uribe, presidente de Operaciones en Latinoamérica de Kimberly-Clark © Alex Arnett / Atlanta, Gerogia, EU

Al tiempo que mejora su presencia en el comercio electrónico estableciendo alianzas con cadenas como Walmart o Price Mart, que han creado soluciones online para la entrega de mercancías, como Pick-up; lo mismo que con soluciones móviles de última milla, como Rappi o Mercado Libre. Sin descuidar canales directos con plataformas sencillas como WhatsApp y mensajería directa, y haciendo la tarea de conectar al consumidor con los establecimientos, a través de sus plataformas y redes sociales.

Concentrar y procesar datos, tiene todo el sentido cuando el core del negocio es ofrecer soluciones a las necesidades de los consumidores. Detectar nuevos comportamientos o cambios de hábitos, es una de las tareas esenciales para el desarrollo y la innovación en compañías como Kimberly-Clark.

 Justo esa tarea les permitió detectar a muy temprana hora las nuevas demandas que los consumidores tuvieron a raíz de la pandemia, y lanzar al mercado de manera casi inmediata nuevos productos, o bien, introducir a determinados mercados o modalidades los ya existentes.

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“Al comienzo de la pandemia, cuando todos estuvimos encerrados en nuestras casas o en nuestros lugares, en definitiva hubo cambios muy importantes de comportamiento, donde los temas de higiene, salud y limpieza tuvieron una predominancia muy alta, y todo lo que fueran soluciones de limpieza del hogar antibacteriales, propuestas de higiene ganaron muchísima relevancia en el uso de las personas en el hogar”, lo que se reflejó para Kimberly-Clark en “una aceleración muy grande de consumo de insumos”, relata Uribe.

Capitalizar la oportunidad

Esa lectura además se tradujo en nuevos lanzamientos, como el de la plataforma DuraMax antibacterial, una toalla para limpieza del hogar con diferentes soluciones: productos de papel, pero también toallas húmedas.

Dentro de la tradicional marca Kleenex, con más de 100 años de presencia en Latinoamérica, lanzaron mascarillas KN95, lo mismo que extensiones de toallas húmedas. 

Además llevaron las toallas de papel que vemos en los restaurantes, en hoteles o en oficinas, al consumo del hogar. De esa forma, dice Gonzalo Uribe, “innovamos bastante y capitalizamos las oportunidades que se presentaron”.

En Kimberly-Clark la innovación es parte del ADN, no es gratuito que haya inventado la mayoría de las categorías en las cuales lidera o participa.

“Desarrollamos mucha de la tecnología que hoy disfrutamos y que hoy es muy común”, destaca su presidente en Latinoamérica, y precisa: “Dentro de la ecuación y el algoritmo de crecimiento de Kimberly Clark, la innovación debe representar el 15% del crecimiento que tenemos año por año”.

Uribe explica que hay dos caminos de innovación en la multinacional.  Uno tiene que ver con la mejora en sus productos existentes, por ejemplo con la introducción de una tecnología más ergonómica para toda sus líneas de pañales bajo la marca Huggies. El otro camino se centra en la innovación fuera del core o disruptiva. El año pasado en Centroamérica, Kimberly-Clark entró en categorías nuevas, “donde no jugábamos”; en los productos para bebe: básicamente champú, jabón y crema para rozaduras.

Pero también cuentan con la innovación a largo plazo, a 20 y 30 años. “Globalmente tenemos un centro de innovación basado en Norteamérica, donde estamos trabajando en el futuro, a 20 a 30 años, en la sustitución de materias primas, en nuevos beneficios, en nuevos territorios”, expresa.

Además de analizar el comportamiento de consumo, Uribe refiere que se nutren observando mercados más desarrollados que Latinoamérica para traer ejemplos, además de inventar soluciones propias para la región.  “Tenemos un engranaje bastante aceitado que nos garantiza tener un pipeline de innovación de corto, mediano y largo plazo”.

Un proceso fabril con cero residuos

Como productor intensivo de bienes para el consumo diario, Kimberly  tiene “una agenda muy agresiva” de cero retorno a rellenos sanitarios de los desechos de sus fábricas.

La planta de Coris, ubicada en Cartago, Costa Rica, es una de las más modernas de Kimberly en Latinoamérica, donde además de invertir en tecnología de punta, se ha invertido en la capacitación de los empleados.

“Los estándares de calidad y los indicadores de gestión ahí nos están llevando a tener una fábrica de manejo de 0.1 residuos; estamos recuperando 99.9 del material o de los desechos que se generan dentro de la fábrica, eso es increíble”, expresa.

Aclara que eso no sólo se logra con máquinas nuevas, “es capacitación de nuestra gente, es elevar la gestión, es tener las mejores prácticas de manufactura de la industria”. Esta misma ruta están siguiendo todas la fábricas de Latinoamérica, asegura.

En otros temas de responsabilidad social, Kimberly-Clark ha trabajado de la mano de UNICEF en la educación y preparación de las madres con mayores necesidades al cuidado de sus bebés; también en temas de empoderamiento de la mujer, a través de programas de emprendimientos y con programas de educación, con los que han llegado a 200,000 niñas.

A través de donaciones, de capacitación, educación y recursos económicos, apoyan a las comunidades para entregar baños dignos.  También tienen un programa de reciclaje llamado Ambientados, que ha recolectado 21,000 toneladas de productos reciclados en distintas etapas. La estrategia de sus programas de responsabilidad social vincula cada una de sus marcas con los segmentos de clientes beneficiados.

Un consumo por explotar

La apuesta de Kimberly-Clark en América Latina y el Caribe es más fuerte que nunca. Pues, cuando se comparan los consumos per cápita de pañales, papel higiénico, toallas femeninas o de la categoría de adulto de Centroamérica y el Caribe, y de Latinoamérica en general, estos son muy bajos comparadas con los países más desarrollados.

Lo anterior, de acuerdo con el líder regional, significa que “hay oportunidades para que nuestros consumidores tengan mayor acceso a los productos y un mayor uso del mismo”. Ese hecho abre las oportunidades para “seguir creciendo dentro de la región”.

Reitera que la innovación es clave para aprovechar la oportunidad. La estrategia es brindar “productos con mejores soluciones”; la consumidora que experimenta una toalla Kotex antibacterial y encuentra el beneficio de la misma, con dificultad regresará a una más básica, “porque ya tiene una mejor calidad de vida, una mejor solución para su día a día”, refiere.

Por otro lado, hay categorías que aún no se desarrollan en la región, como la incontinencia en adultos. “A partir de los 35 o 38 años, 45% de la población femenina tiene incontinencia menor, y no usa los productos correctos. Esta es una categoría por construir en la región, y lo estamos haciendo. Requiere inversión, requiere muchísima educación”.

Gonzalo Uribe reconoce que Latinoamérica en general es una región con un entorno complejo, donde predomina la volatilidad, la incertidumbre, los cambios, expuesta a muchos actores externos, como la inflación actual, sobre todo en el costo del petróleo, que impacta en costos logísticos y de mano de obra; también con muchos cambios en la dinámica política y social, pero “en un entorno que es desafiante, tenemos las estrategias correctas para seguir desarrollando este negocio en los próximos años”.

Kimberly-Clark se ha fijado crecer en 2022. “Si en Latinoamérica el crecimiento general va a estar alrededor del 2% o 3%, queremos ir dos veces arriba de ese crecimiento macroeconómico”, expresa Gonzalo Uribe, presidente de Operaciones en América Latina de Kimberly-Clark.